야마토운수(운송업), 식품업계의 새로운 세력

"거래처 사장들과 이야기해 보면 그들이 매우 깐깐하게 생선을 고른다는 것을 알 수 있다. 그렇기 때문에 그들에게 생선을 공급하면서 나는 보람을 느낀다."고 아오모리市 가나자와 생선가게 가나자와 사장은 말한다.

동경 미나토 구(港區)의 이탈리아 식당 보체(VOCE)의 하다(羽田) 사장은 "신선한 생선을 공급하기 위해 노력하는 가나자와 씨의 노고에 머리가 숙여진다."고 말한다.

가나자와 생선가게가 동경도 내 음식점에 생선을 납품하기 시작한 지 5개월이 지났지만 이 두 사람은 주1~2회 전화통화만 했을 뿐, 한 번도 만난 적은 없다. 거래를 시작하게 된 계기도 식품도매상이나 외식업체 관계자가 아니라 식품업계와는 거의 인연이 없었던 야마토운수다.

야마토는 2003년도 연간 매출액이 처음으로 1조 엔을 기록했다. 그러나 택배사업 부문에서는 사가와(佐川)택배나 일본우정공사의 공세에 시달리고 있었다.

이제 배달 속도나 정확도는 더 이상 세일즈 포인트가 되기 어려웠다. 어떻게 수요를 창출할 것인가. 즉 야마토에 배송을 맡길 화물을 발굴해내는 것에 승부를 걸 수밖에 없었다. 그래서 찾아낸 것이 식품이었다.

2002년 6월, 국내항공화물을 담당하는 엑스프레스 본부 내에 설치한 「생선프로젝트」에 그 선발대 역을 맡기기로 했다. 「生鮮時間便(생선운반항공편」이라는 서비스를 시작한 것이다. 이른 아침 지방의 생선가게에서 들어온 생선을 항공편으로 운송해, 당일 저녁 수도권의 음식점에 배달되도록 했다.

개인이 경영하는 음식점에 주목

"지방 영업소에서 오랫동안 거래해 온 생선가게 중에는 수도권에 판로를 개척하고 싶어 하는 업자가 많았다. 야마토가 판매처를 확보해 주면 생선가게는 물론 지방 영업소의 매출도 증가할 것으로 생각했다." 동 본부의 나카도시(仲俊) 차장은 생선 유통에 착안한 이유를 이렇게 말한다.

그렇다고 야마토가 소개료나 거래수수료를 받는 것은 아니다. 생선을 배달하고 배송료를 받을 뿐이다. 그러면 단순히 택배의 한 형태가 아니냐고 보는 견해도 있을 것이다. 물론 외형상으로는 동일하지만 내용을 살펴보면 야마토가 주력하는 부분은 종래에 거래가 없던 화주나 배송처를 연결해 주는, 새로운 식품유통 형태다.

야마토가 생선 납품처로 주목한 곳은 대형 식품도매상 또는 수산도매상의 관심 밖으로 밀려나 있던 소규모의 전통요리점이나 레스토랑이었다. 산지와의 직거래가 불가능한 이들은 쯔키지(築地) 동경중앙도매시장에서 잡은 지 1일 이상 지난 생선을 살 수밖에 없었다.

수도권에 판로를 만들고자 하는 지방의 생선가게와 신선한 어패류를 구하고 싶은 음식점. 야마토는 이러한 두 곳을 연결해주고 자신은 어패류 운송 이익을 남기는 독자적인 사업모델을 고안해 낸 것이다.

야마토는 예상 수요처인 음식점에 생선을 공급할 가게의 이름과 제품의 종류를 적은 우편물을 배포해, 음식점으로부터 구입의뢰서를 받아 생선가게에 음식점의 연락처를 알려주는 역할을 맡고 있다. 이 후에는 야마토는 거래에 개입하지 않고 생선가게와 음식점이 직접 접촉해 구입할 생선의 종류와 양을 결정한다.

앞에서 언급한 가나자와 생선가게의 가나자와 사장은 지역시장에서 오전 5시경에 생선을 들여와 8시 이전에 야마토에 화물을 인도한다. 이렇게 인도된 화물은 당일 오후 3시에서 4시 사이에 동경도 내 음식점 보체에 배달된다. 보체에서는 오징어는 볶음요리에, 흰살생선은 카르파쵸에 사용한다.

보체가 가나자와 생선가게로부터 구입하는 물량은 주1-2회, 1회의 구입액은 5,000-8,000엔 정도다. "쯔키지시장에서 사는 것보다 훨씬 신선할 뿐 아니라 가격도 40% 정도 싸다."고 보체의 하네다 사장은 말한다. 1,400엔 전후의 배송료를 포함해도 약 20% 정도 싸게 구입하는 것이다.

택배서비스로 얻은 신용을 무기로

서로를 전혀 모르는 상태에서 거래를 하기 때문에 초기에는 생선가게는 대금을 회수할 수 있을지, 또 음식점은 생선이 생각만큼 신선할 지에 대해 불안감을 떨칠 수 없었다. 그러나 가나자와 사장과 하네다 사장은 신뢰성 있는 야마토가 중간에 있었기 때문에 일단 믿어보기로 했다.

문제가 발생하면 약간의 손해를 볼 수도 있지만 새로운 거래처를 발굴하기 위해서라면 그 정도는 감수할 수 있었다. 가나자와 사장은 "택배사업으로 신용을 쌓은 야마토가 소개한 가게인 만큼 문제가 있을 가능성은 낮다고 생각했다."고 말했다.

야마토의 「生鮮時間便」을 이용하는 생선가게의 수는 홋카이도(北海道)에서 큐슈(九州)까지 전국에 약 50여 개 점. 그리고 정기적으로 주문을 하는 음식점은 미나토구(港區)와 중앙구(中央區)를 중심으로 약 450점포로 확대되었다.

이는 일본의 대규모 규동(牛井) 체인인 요시노야(吉野家)의 관동지구 점포 수와 같은 수준이다. 엑스프레스 본부는 수도권의 음식점을 발굴하기 위해 고객 단가가 비교적 낮은 동경 도내 가게를 인터넷으로 검색해 6천 통이 넘는 우편물을 발송했다.

이 프로젝트로 벌어들이는 택배 매출액은 연간 5억 엔. 야마토 전체 매출과 비교할 때 아직은 미미한 수치에 불과하다. 그러나 약 6조 엔으로 추정되는 전국의 개인 경영 음식점 식재료시장을 감안할 때 「소규모」와「신선도」를 매치시켜 수요를 발굴해내는 것은 이제부터다.

전망이 불확실한 가운데 시작한 생선프로젝트 멤버들은 지금은 동 사업의 확대 전략을 연구하고 있다. 예를 들어 음식점이 많은 번화가를 담당하는 택배 운전기사들에게 生鮮時間便을 소개하는 영업 매뉴얼을 지급해 이들을 영업 활동에 투입함으로써 야마토의 최대의 자산인 택배 망과 택배 기사를 100% 활용할 계획이다.

홋카이도(北海道), 도호쿠(東北), 큐슈(九州) 지역의 어패류를 동경도 내 야마토 물류센터로 집결시켜 하나의 음식점에 여러 지역의 산물을 배달하는 일도 검토하고 있다. 현재는 배송 도중에는 화물을 열 수 없어 생선가게에서 화물을 인수할 때 소량으로 나누고 있는데, 이러한 시스템이 실현되면 식품도매상의 물류기능 역할을 야마토가 하게 되는 것이다.

식품 관계자들은 "전국의 구석구석까지 배송 망을 갖고 있는 야마토가 향후 식품 유통에서 태풍의 눈이 될 수 있다."고 경계하고 있다. 이러한 경계의 이면에는 1976년, 누구도 돈벌이가 될 수 있을 것이라고 생각지 않았던 택배사업을 멋지게 성공시킨 야마토의 예지력과 추진력에 대한 두려움이 깔려 있다. 운송업계의 상식을 깬「검은 고양이(야마토의 마스코트)」가 식품유통에서도 개척자가 될 가능성은 충분하다.

미스미(금형부품상사), "식품업의 부품"을 판매

야마토가 기존 사업의 인프라를 이용해 식품사업에 도전했다면, "미스미" 사는 본업의 비즈니스 모델을 활용해 식품사업에 뛰어들었다. 금형용 부품 및 FA(공장자동화)기기용 부품을 통신판매 하는 미스미의 비즈니스 모델은 상품 표준화를 통해 양산효과를 내면서 단기간 납기 · 소량주문에도 대응하는 것이다. 식품 부문에서의 기본 방침도 이와 같다.

「부품」에 해당하는 가열 및 양념 바로 전 상태까지 손질한 육류와 생선을 「소량주문」이 많은 소규모 선술집(이자카야)에 공급하고 있다.

도쿄 JR 긴시쪼(錦町)역 부근의 이자카야 「네오퀘스트」. 영업 시작 전에 고노(河野) 조리주임은 닭 날개 부분에 잘게 저민 야채를 집어넣는 작업을 하고 있다. 가장 손이 많이 가는 것은 닭 날개 부분에 칼집을 내 뼈를 제거하는 작업이지만, 이 작업은 이미 되어 있어 고노 주임은 야채를 넣기만 하면 된다.

이 제품은 미스미 사의 「닭날개 만두용포켓」이다. 미스미의 영업 전략은 「초벌 손질이 끝난 식품」을 제공하는 것이다. 냄새를 제거하기 위해 한번 쪄낸 소 곱창, 부위별로 자른 가금류, 쓴 맛을 뺀 우엉 등이 있다. 이러한 재료를 이용하면 각 음식점에서는 요리의 사전 준비 시간을 절약할 수 있다.

고노 씨는 "미스미 제품을 사용하면서 밑 손질 시간이 1시간 절약되었다"고 말한다.

「특화 경영」을 표방하는 미스미는 식품사업에서도 자체 공장을 두지 않고 200-300사에 가공을 위탁하고 있다. 주문을 받는 콜센터도 외주회사에 일임하고 있으며 배송도 야마토 또는 사가와 택배사를 이용하고 있다.

이자카야의 "불편함"을 해결

"개인이 경영하는 이자카야의 "불편한 점"을 해결해 주는 것이 우리의 사업이다. 식재료 및 식품 유통에 정통한 사람이 반드시 필요한 것은 아니다."

가타야마(片山) 사업부장이 말한 대로, 약 10명의 사업부 직원 중 식품 관련 경험자는 1명뿐이다. 계약을 맺은 외부 컨설턴트는 있지만 기본적으로 식품에 초보자인 사원이 상품 개발부터 전화 및 우편을 이용한 고객 개척 업무까지 모두 하고 있다. 가타야마 부장 자신도 수년 전까지 FA 부품 사업을 담당했다.

동사가 식품사업을 시작한 것은 9년 전인 1995년으로 거슬러 올라간다. 제조업 공동화에 위기감을 느낀 타구치(田口) 사장이 신규 사업 개척을 지시했는데 그 중 하나가 식품이었다. 당초에는 테이크아웃 도시락 체인에 일회용 도시락용기 등을 판매하는 사업에 관심을 가졌으나 대기업이 이미 시장을 장악하고 있어 단념했다.

그리고 그 대신 당시 대규모 이자카야 체인이 막 번성하는 것에서 착안해, 반대로 개인이 경영하는 이자카야에 사업 기회가 있음을 간파했다. 실제로 총 25조 엔 규모의 외식시장에서 가장 규모가 큰 일본 맥도날드그룹조차도 시장 점유율이 1.5%에 불과해 외식 산업의 주역은 의외로 개인이 경영하는 중소 음식점들이 차지하고 있다.

동일한 점포에 1주일 동안 직원을 파견해 조사한 결과, 승부를 걸어볼 만하다고 판단된 것이「밑 손질 시간을 절약할 수 있는 식재료」였다.

창업 이래, 매년 매출이 증가해 지금은 20-30억 엔 규모로 성장했고 수년 전부터는 이익도 발생하고 있다. 최근에는 「정보 교환을 하고 싶다.」며 외식 기업 및 업무용 식품도매상들이 가타야마 씨를 찾아오고 있다. 미스미가 9년 전 주목해 뛰어든 시장에 식품 전문 기업들이 이제야 흥미를 보이기 시작한 것이다.

"공산품과 달리 식품은 유효기간도 있고 온도관리도 필요해 손이 많이 간다. 그러나 어떤 기업도 아직 손을 대지 않은 시장이 존재한다"고 말하는 가타야마 씨는 현재, 사에구사(三技) 사장에게 새로운 식품사업 개발을 지시받아 시장조사에 들어갔다. 「유통혁명」을 표방한 미스미가 비효율적이었던 식품 유통체계를 변화시키고 있는 것이다.


비쿠카메라, 가전보다 돈 버는 법이 다양한 주류 분야에 공세

음료메이커들는 대규모 가전할인점인 비쿠카메라의 성장세에 「더 이상 무시할 수 없는 규모다.」 라며 놀라고 있다. 비쿠카메라는 2001년 10월 본사에서 주류소매 부분을 분사해 비쿠주판(酒販)이라는 회사를 설립했다.

독립채산에 의한 주류 판매의 본격 개시를 알리는 신호였다. 음식 소매업(內食)시장은 47조 엔을 넘는다. 가전유통업자가 가전의 6배 규모인 거대 식품시장에 돌진하면서 종래의 소매 영역을 넘는 식품 업계의 쟁탈전이 시작되었다.

보졸레누보 판매 1만 병의 위력

지난해 11월 20일, 총 22개 점포 중 절반인 11개 점포에서 주류를 판매한 비쿠카메라는 이 분야에서도 압도적인 판매력을 과시했다. 이 날 일제히 시판된 보졸레누보를 단 하루만에 1만 병 판매한 것이다. 보졸레누보 판매에서 수위를 다투는 미쓰코시 니혼바시(日本橋)점에 필적하는 수준이다.

비쿠주판(이하, 비쿠로 표기)의 매출액은 공개되지 않았지만 한 납품업자는 자사 제품 납품 규모 등을 바탕으로「15억 엔 이상」일 것으로 추정하고 있다. 이 금액은 편의점 50개 점포의 주류 관련 판매액(1점포당 1일 8만 엔으로 계산)과 비슷한 규모다.

비쿠카메라는 한 점포에 최대 5천 품목, 일반 주류할인점의 3배가 넘는 상품을 갖추고 있다. 단가가 높은 가전을 진열하는 것이 매장 효율 면에서 더 유리하고, 점포의 대부분이 역 앞 등 금싸라기 땅에 위치한 만큼 경비 측면에도 맞을 것이라고 생각하기 쉽지만 비쿠의 생각은 그와 정반대다.

비쿠의 노구찌 사장은 "전문성을 높이고 더 많은 상품을 구비할 계획이다. 목표는 1만 개 품목이다"라며 오히려 매장 확대에 의욕을 보인다. 더구나 도로변의 단독 매장도 계획하고 있다.

"관리가 어려운 생선을 취급하면 유니클로의 뒤를 쫓는 꼴이 되고 만다. 하지만 주류라면 비쿠의 강점인 전문성 추구가 가능하다"고 비쿠카메라의 간부는 말한다.

주류시장은 점점 축소되고 있는 시장이다. 일본 국세청에 따르면 2002년 1인당 술 소비량은 10년 전에 비해 7.7%가 줄었다. 일반 주류판매점의 폐업도 계속되고 있다. 그러나 비쿠 측은 "그것은 주류판매 업계의 한 현상일 뿐"이라고 일축한다.

"컴퓨터는 팔고도 적자를 보는 기종도 있지만, 술은 가격경쟁이 그렇게 치열하지는 않다. 이익을 내는 방법도 가전보다 많다. 소비자에게 각광을 받으면 축소되는 시장에서도 매출은 증가한다"고 자신한다.

기술 혁신이 빠르게 진행되는 컴퓨터는 1년도 안 돼 거의 전 제품이 매장에서 교체되지만, 주류는「산토리올드」와 같이 장수 상품이 많다. 비쿠는 영업시간 후 상품연구회를 여는 등 주류영업에 관한 전문지식을 쌓고 있는데, 주류는 개별 상품지식을 오래 활용할 수 있다는 장점도 있다.

독자적으로 상품을 구비할 수도 있다. 와인은 그 종류가 매우 다양해 일본에 소개되지 않은 상표도 많다. 정종과 소주도 마찬가지다. 그러나 통신판매로는 한정된 메이커의 상품밖에 구할 수 없다는 한계가 있다.

따라서 쉽게 구할 수 없지만 특징 있는 상품을 발굴하면 인기상품으로 키워갈 수 있는 것이다.

"올 봄까지도 구입이 힘들었던 위스키《멕켈란(Macallan) 18년》이 비쿠의 진열대에는 있었다. 그 가게에 가면 살 수 있다는 전설을 만들면 단골은 자연 늘게 된다. 비쿠가 다른 주류 판매점과 다른 점은 희소상품을 확보해내는 상품에 대한 집념이다"라며 주류메이커는 혀를 내두른다.

물론 하루아침에 5천 개 품목을 취급하는 매장이 만들어진 것은 아니다. "공급선을 뚫고 판매 노하우를 축적하느라 담당자의 고생이 컸다"는 비쿠 간부의 말처럼 새로운 분야를 개척하는 열정이 있었기에 지금 무서운 기세로 성장하고 있는 것이다.

메트로, 회원제 업무용 상품 도매점 운영

돼지고기 10kg, 치즈 35kg 등 1만 4천 품목의 업무용 상품이 청결하게 진열되어 있는 5,000㎡의 대형 물류센터에 오전 6시 영업 시작과 동시에 사람들이 쏟아져 들어온다.

오전 6시부터 손님들로 혼잡한 물류창고

2002년 말, 세계 5위 유통업자 독일 메트로가 일본에 개업한 1호점, 메트로 치바(千葉)점이다. 음식점을 대상으로 하는 회원제 식품도매점인 이매장에는 차로 30분 이내 지역에서 매일 약 1천 명의 음식점 주인들이 내방한다.

2003년에는 사이타마(埼玉) 현 가와구찌(川口) 시에 2호점을 낸 메트로 캐쉬&캐리재팬(동경도 시나가와구/東京都 品川區)은 20%를 출자한 마루베니(丸紅)와의 합병회사.

앤톤·크나이프 사장은 「메트로는 인구 6천만 명인 프랑스에 90개의 점포를 운영하고 있다. 일본은 프랑스의 2배 이상의 인구를 가진 매우 큰 시장이다. 수도권에서만 최소 10개점은 낼 수 있다.」며 의욕을 보이고 있다.

메트로의 회원 수는 일본 진출 후 1년 반 만에 2개점에서 3만 명에 달한다. 진출 당시와 비교할 때 1일 방문 고객 수는 3배, 고객 1인당 구입액도 40%나 올랐다.

점포 내에는 고객들이 다다미 1장 크기의 대형 이동카트에 야채 및 음료 등을 가득 채워 분주히 계산대로 향한다. "개업 당시 이동카트가 너무 크다는 불만도 자연히 없어졌다." (지바점장)

내년에 3호점을 동경 근교에 오픈하고 이후 수도권에 집중적으로 매장을 늘릴 계획이다. 최소 3천㎡의 면적이 필요하기 때문에 용지 확보가 쉽지 않지만 신속히 입지 조사를 진행하고 있으며, 공간 확보가 여의치 않을 경우 메트로로서는 이례적인 복층형 점포도 검토하고 있다.

메트로의 영업 전략은 식재료에서부터 문구 및 조리기구에 이르기까지 가게 운영에 필요한 모든 것을「원스톱 구입」할 수 있도록 하는 것이다. 개인이 운영하는 음식점은 식재료를 슈퍼 또는 도매시장에서 구입하기도 하고 업무용 도매상에게 배달받기도 하는 등 따로따로 구매하고 있어 물품 구입에 시간을 많이 빼앗기고 있다. 메트로는 그러한 점에 착안해 사업 기회를 발굴해냈다.

"개장 당시 손님 수가 목표치의 1/4 수준이었지만 지금은 목표 수준에 올라왔다. 점포를 가진 업무용 도매사업이 성공할 수 있다는 데 대해 우리 스스로도 놀랐다."고 마츠모토 마루베니 음료부문장은 말한다.

다양한 음식점 고객을 잡기 위해 슈퍼 및 도매상 경력 20년의 베테랑 바이어 9명을 초빙해 고객이 희망 상품을 요청하면 원칙적으로 48시간 이내에 조달하는 체제를 갖췄다.

또한 구입 경력을 데이터베이스화해 구입 빈도가 떨어지거나 구입 경향이 바뀐 고객을 추출, 매월 업종별로 6-8명의 고객을 모아 그들의 의견을 듣고 그 결과를 반영하고 있다. 미국 월마트에 흡수된 세이유(西友)는 교외에 3,300㎡ 규모의 신규 식품 슈퍼를 개장할 계획이다. 일본에 상륙한 외자계 거대 유통기업들.

푸른 눈의 역전용사들 역시 만만치 않은 식품계의 새로운 세력으로 떠오르고 있다.


[저가와 자금력으로 식품시장에 진입하는 구미 거대 유통업체]

월마트 스토어즈(미국/슈퍼) : 2002년에 세이유 매수 최대 주주로 나섬. EDLP(매일 저가격) 전략을 내걸고 거래처를 집약.

까르푸(프랑스/슈퍼) : 1999년 일본법인 설립. 2000년 치바 마쿠하리(幕張)점 개장. 하이퍼마켓 현재 8개 점포, 연내에 10개 점포로 확대.

테스코(영국/슈퍼) : 2003년 시터네트워크 매수, 2004년 슈퍼 후레크(치바)의 시터로의 사업통합 결정

메트로(독일/회원제/업무용 도매) : 2000년, 마루베니와 합병해 법인 설립. 업무용으로 2002년 지바점, 2003년 가와구찌안교(川口安行, 埼玉/사이타마)를 개업.

코스코(미국/회원제 도매) : 1998년 일본법인 설립, 1999년 후쿠오카 현에 진출. 올 가을, 요코하마 시에 5호점 개업, 2005년 8월까지 8개 점포로 확대.