최저 물류비로 저가 판매에 도전한다. 1970대 의류 할인매장으로 출발한 호쿠신(北辰)상사(동경도 무사시노 시)는 현재 사이타마 현을 중심으로 「로자스」라는 이름의 11개 점포를 운영하고 있다.

일본의 대형 할인매장은 일반적으로 이익률이 높은 가전제품으로 상품의 폭을 넓혀가지만 로자스는 반대로 이익률이 낮은 식품 판매를 선택해 식품의 매출액 구성비를 약 60%까지 끌어올렸다.

월마트보다도 저비용

2003년 연간 매출액은 613억 3,200만 엔. 매출액 총 이익률은 16.5%로 대형 슈퍼인 마루에츠보다 9.5%포인트 낮지만 로자스의 경상이익률은 6.6%로 1.6%인 마루에츠를 훨씬 능가한다.

이는 인건비 부담이 큰 일본에서 로자스가 식품 도매업체와 2인3각으로 물류 개혁을 이루어냄으로써 판매관리비 비중을 월마트보다도 6.7%포인트나 낮은 10.8%로 낮춘 결과다.

사이타마 시 미누마구(見沼區)의 오오미야(大宮)점. 2층짜리 점포의 1층에 진열되어 있는 식품의 구성비는 75%로 교외 도로변 식품 슈퍼마켓과 별반 다르지 않다. 그러나 가격은 확실히 싸다.

2004년 5월 16일 대표적인 브랜드식품 21개 품목에 대해 오오미야점과 그곳에서 약 2km 떨어진 JR오오미야 역 앞의 마루에츠, 월마트, 세이유 등 대형수퍼마켓 3곳의 가격을 조사해 보았다.

그 결과 「니치레이 본격볶음밥 450g」은 로자스 338엔, 마루에츠와 세이유는 483엔이었다. 히트상품인 「메이지유업의 메이지 맛있는 우유 1000ml」는 로자스 218엔, 마루에츠 228엔, 세이유 239엔. 「日淸식품 컵누들 간장」도 각각 91엔(로자스), 150엔(마루에츠), 148엔(세이유)으로 모두 로자스의 가격이 기타 대형 할인매장보다 저렴했다.

「기린맥주 淡麗 350ml 캔」은 마루에츠의 특별가보다 6엔 쌌고, 「카도야 금표 순정 참기름 200g」은 세이유의 특별가보다 80엔이나 쌌다. 동일 상품에서 소비세의 총액 표시에 대응해 판매가격을 5% 내린 제품도 있다.

3개 대형 할인점에서 비교 가능한 14개 품목에서 로자스가 11승 3패로 압승했다. 결국 가격에 민감한 소비자의 호응을 받으면서 로자스는 자연스럽게 식품 슈퍼로 전환하게 되었다.

로자스의 오오타(太田) 부사장이 식품 슈퍼로 전환을 결정한 지 이제 4년밖에 지나지 않았다. 1990년대 야마다전기 등 전문 상품과 저가로 무장한 대형 매장이 등장하면서 동사의 주력 상품이던 가전제품의 판매액은 반으로 줄었다.

식품은 1988년부터 취급하기 시작했는데 식품의 경우 내점객의 수의 증가에는 도움이 되지만 단가와 이익률이 낮고 회전이 빨라야 한다. 단순히 취급 물량을 늘리면 상품 관리나 발주, 검품 작업이 따라서 늘어 노동시간당 총 이익이 감소한다. 소 상권에서 살아남기 위해 변신할 수밖에 없었다.

강한 위기감을 속에서 오오타(太田) 씨는 식품에서 수익을 올리는 구조로 영업 전략을 전환했다.

식품과 비식품의 통합 물류

열쇠는 물류에 있었다. 로자스는 6,000~7,000개의 가공식품을 판매하고 있다. 또 기존의 주요 취급품목이던 비식품의 품목 수 역시 더욱 확대되어 의류에서 문구, 잡화, 애완용품에 이르기까지 모두 7만~8만 개 품목에 이른다.

2000년 3월에 착수한 물류개혁은 점포의 노동력을 줄이는 데 주안점을 두었다. 어떻게 하면 물류에 투입되는 노무비를 줄여 인력과 매장 공간을 최대한 유효하게 사용할 수 있을까가 초점이었다.

그 당시 거래처인 제조업체나 도매상은 주문을 받은 상품을 직접 로자스의 각 점포에 납품하고 있었다. 다양한 상품이 하루에도 수십 번 납품되었다. 많을 때는 한 점포에 하루 300대 이상의 납품 트럭이 드나들었다.

대여섯 명의 물품 인수 담당자가 하루 종일 납품 창고에 상주하며 주문 상품과 수량이 정확한지 확인했다. 일손이 바쁠 때는 미처 확인하지 못하고 매장으로 보내는 것도 있었다. 이러한 상황에서 소량 발주로 배송 빈도가 높은 식품을 늘리는 것은 불가능했다.

그 벽을 무너뜨릴 수 있는 것은 물류비용의 혁신뿐이었다. 오오타 부사장은 특정 식품도매상에게 업무를 위탁해 거래처와 상품의 회전율이 서로 다른 식품 및 비식품을 하나의 센터로 집약했다. 점포별로 발주 물량을 배분하고 검품, 배송까지 일관하여 처리하는 일괄물류체제를 구축했다.

이렇게 함으로써 로자스는 첫 번째 목적인 트럭 배송 효율을 높일 수 있었다. 각 제조회사의 상품을 일단 센터에서 인수해 그 곳에서 각 점포로 갈 제품을 한꺼번에 모아 배송함으로써 점포의 혼잡을 크게 줄였다. 그러나 로자스 물류개혁의 핵심은 그것만이 아니었다.

물류비를 줄이는 것은 트럭을 어떻게 효율적으로 사용하는가에 달려있다. 도매상이 주로 사용하는 배송용 4톤 트럭의 사용료는 1시간에 3,000엔. 따라서 차량 한 대에 더 많은 상품을 실어 나르면 그만큼 총 구입액에서 차지하는 배송비 비율을 줄일 수 있다.

또 비식품을 식품과 함께 운반하면 적재율이 높아진다. 배송비용을 포함해 로자스가 도매상에게 지불하는 위탁비는 상품 카테고리마다 매입액에 대한 요율에 따라 변동될 수 있다.

어떤 상품이든 운반에 소요되는 시간과 노동은 비슷하기 때문에 상품 1케이스당 단가에 의해 요율을 조정하고 있다. 따라서 식품도매상 입장에서는 같은 물량이라도 식품보다 5배 이상 단가가 높은 의류 등을 취급하는 것이 매출에 유리하다.

로자스는 「식품과 비식품을 운반하는 일본 최대 규모의 일괄물류」 파트너로 일본 액세스 사를 선택하고, 사이타마 현 내에 전용 물류센터를 개설했다. 그리고 트럭의 비는 시간을 활용해 운용계획을 작성하고, 상품 분류도 바쁠 때는 지점 내의 인원을 탄력적으로 활용하고 있다.

로자스의 배송 트럭 가동률은 다른 회사의 두 배인 4회전에 이른다. 대형 종합할인매장에서 2~3%인 배송비율을 0.6%대로 낮춰 물류 위탁비를 대형 할인매장의 절반 수준인 2.6%로 유지하고 있다.

소매업은 센터 운영비를 조달하기 위해 거래처에게 위탁비용보다 약간 높은 3%의 사용료(Center Fee)를 받고 있다. 그렇더라도 거래처의 부담은 다른 소매점과의 거래보다 낮다. 이것이 두 번째 목적이다.

물류비용 인하는 납품 가격 인하로 반영

로자스는 작년 4월, 냉동식품을 제외한 주요 가공식품에 대해 거래처에 납품 가격을 재검토해 견적서를 제출토록 했다. 물류는 액세스 사가 대부분 담당하고 있지만, 제조회사는 미츠이식품(三井食品), 료쇼쿠(菱食), 가토산업(加藤産業) 등과 거래하고 있었다.

로자스는 납품가 재검토를 통해 보다 낮은 거래조건을 제시한 곳과 계약을 맺어 약 2%의 총 이익 개선 효과를 올렸다.

이러한 거래처 선별을 통해 일괄물류시스템이 본 궤도에 오른 현재 각 점포에 인수 담당자의 모습은 찾아볼 수 없다. 오오미야(大宮)점은 과거 검품을 기다리는 상품이 넘쳐흐르던 창고 앞 공터 330㎡를 이용해 매장 면적을 넓힐 수 있었다. 로자스가 제품의 가격을 크게 낮출 수 있는 배경에는 이와 같은 도매상과의 협력에 의한 물류개혁이 있었다.

물류개혁 이후 료쇼쿠(菱食)와의 거래액은 1/10인 5억 엔으로 감소했고, 물류개혁 이전에 15억 엔이던 일본 액세스와의 거래 금액은 90억 엔으로 늘었다.

그리고 일본 액세스와의 거래 관계는 더욱 긴밀해지고 있다. "식품 물류를 중심으로 비식품을 함께 운반하는 것이 체인점의 필수조건이 될 것이다."라고 일본 액세스 관동지사의 히라노(平野) 부지사장은 말한다.

(한국무역협회)